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　　总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机管理的基本的经验，可以用6个字概括说真话赶快说。其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。

　　赞皇定做画册设计价格，70年代日本本田公司发生过一次严重危机，这就是的“车事件”。当时的本挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻***向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。

　　赞皇定做画册设计价格，一个星期后，5月17日的《日本经济新闻》以中国媒体批评东芝公司不赔偿中国消费者为题，报导了发生在中国的东芝笔记本电脑事件。5月8日，国内某网站以东芝还要蒙中国人多久为题在网上发布了此条消息。赔***人，为什么不赔中国人为什么给***人赔偿，给中国人补丁的呼声排山倒海似地通过网络这一新兴的媒体迅速在中国民间传播开去。

　　在东芝事件中，我们可以注意到，在网上对东芝“赔***人美金，给中国人补丁”进行披露后，东芝就应采取足够的措施预防事件的进一步扩散，但在相当长的时间内东芝对危机的反应相当慢，也非常淡漠，并没有主动与消费者进行沟通。待东芝公司在一周后想起该说点什么。但那时已经错过了处理中重要的“前24小时”。其实，就算自己有道理，也至少应该向消费者进行解释说明以求达成谅解，缓和对立情绪，不使消费者产生受到岐视的感觉。如果东芝能在消费者上网“讨伐”之初就迅速进行沟通，化解矛盾，这件事原本不会成为严重的危机。（详细经过见附件中经典案。